[ENTREPRISES] Embauchez des créatifs!

Ou si le fait d’attirer des créatifs était le signe que la transformation de votre entreprise a déjà commencé. 

Innovation, changement, transformation…c’est  nécéssaire et c’est complexe.

La remise en question des fonctionnements traditionnels en entreprise est devenu un enjeu majeur et une priorité urgente. Imposée aux esprits par la transformation digitale, par la nécessité de travailler de manière plus agile, par l’accélération des moyens de communication, par la place au coeur du système que prend le client ou l’utilisateur,  et par les métamorphoses des écosystèmes, elle oblige les entreprises à évoluer, à innover et repenser fondamentalement leurs organisations, et leurs modes de management. 

Ces projets de transformations se passent à différents niveaux : organisation, processus, business model d’un côté, pratiques professionnelles, compétences et culture de l’autre.

L’intégration de la génération Y (et X) à l’entreprise est alors souvent considérée comme facteur d’innovation grâce son aisance avec la technologie et les réseaux sociaux, grâce à sa recherche permanente de liberté et de créativité et surtout sa conviction que l’innovation technologique est le moteur de l’innovation .

Or, le critère de génération ne suffit pas pour générer des innovations propres à transformer à la fois l’organisation et la culture de l’entreprise en profondeur.

  • « L ’attribution de comportements selon un âge stéréotype, induit des préjugés et ne prend en compte ni les caractéristiques propres à chaque personnalité, ni l’évolution de l’individu dans le temps. 
  • La dimension spatiale est absente alors que l’on sait que grandir à Paris ou à Beauvais n’aura pas le même impact sur la construction de la personnalité* ». (*Innovation Managériale

Cette conception de génération associant l’innovation à la génération Y (puis X et bientôt Alpha) exclut également de facto les générations précédentes de ce processus de transformation, ce qui me semble tout-à-fait réducteur (Une étude ayant récemment démontré que la génération des 30 – 35 ans était la plus demandeuse de transformation et d’apprentissage en matière d’innovation technologique).

Et surtout un grand frein au changement.

Donc arrêtons de nous focaliser sur la manière de gérer les Y , et demandons-nous qui sont vraiment les porteurs d’innovation?

En 2002, aux Etats-Unis, un géographe-urbaniste – Richard Florida- propose une thèse décapante, qui développe l’idée selon laquelle il existe une corrélation directe entre un haut niveau de développement économique dans une ville, et la présence d’une certaine population urbaine, qualifiée connectée et créative. Pour définir cette population, il invente le concept de « classe créative ».

Bien que ces personnes appartiennent  en majorité à la génération Y, La classe créative dépasserait largement ce critère et rassemblerait

 « Tous ces gens dont la fonction est de créer de nouvelles idées, de nouvelles technologies et du contenu créatif » (* "The Rise of the creative class"-R.Florida 2002 )

Autre différence avec la génération Y, la « classe creative » ( à la manière d’une classe sociale) se rassemblerait spontanément et attirerait les différents groupes qui la structurent à la manière du processus de « fertilisation » qui apporterait à l’endroit où elle se retrouve tous les ingrédients nécéssaire à sa croissance.

Si une entreprise peut les attirer, quel potentiel de développement et de transformation! 

Qui sont les créatifs? Des artistes autant que des ingénieurs…

Ce sont les « travailleurs du savoir » ( Drucker 1969), les agents du changement » (Carter, 1994) dont le rôle productif est entièrement voué à susciter et à encadrer l’innovation.

« La classe créative » symbolise principalement la réunion des compétences, de l’art et de l’ouverture d’esprit. (*dans sa thèse, R. Florida mesure l’ aptitude à la tolérance qui caractérise la creative class par le nombre d’homosexuels présents sur le territoire occupé par les créatifs) 

La « classe créative » est ainsi composée de l’ensemble des individus occupant une profession mobilisant la créativité pour accomplir les tâches productives nécessaire à son exercice. Florida (ibid., 332)

  • Ils apportent avec eux des comportements sociaux créatifs en développant de nouveaux usages
  • Ils créent des communautés apprenantes, convaincus que l’apprentissage est collectif
  • Ils transforment le management et l’aménagement des lieux de travail
  • Ils apportent le développement culturel et artistique au coeur de l’entreprise. 

Depuis 1990, ces professions creatives ont croissance explosive: «The rise of the creative class charts the growth in people who are paid principally to do creative work for a living. These are scientists, engineers, artists, musicians, designers and knowledge based professionals, whom collectively I call “Creative Class”( Forida, 2002) 

Que veulent-ils? La tolérance à la diversité et l’accès à internet.

La classe créative a besoin d’un climat particulier pour s’installer et « coloniser » une ville ou une entreprise.

Tout d’abord la présence d’art dans leur écosystème, puis l’accès aux autres Métiers qui les attirent, et à la Technologie; qualité de vie, ouverture et tolérance à la diversité sont les les valeurs qui les accompagnent.

Belle feuille de route de transformation!

Et vous: attirez-vous les créatifs? 

Voici les 10 choses fondamentales à faire pour attirer et rassembler la « classe créative » (*d’après le Memphis Manifesto) 

  1. Cultiver et récompenser la créativité: chacun fait partie de la chaine de la créativité. La créativité peut advenir n’importe quand, n’importe où, et est en train de se produire dans votre entreprise en ce moment. Regardez-bien
  2. Investissez dans l’écosystème créatif qui inclut les arts, la culture, la vie nocturne, la scène musicale, les restaurants, les artistes, les designers, les innovateurs, les entrepreneurs , les espaces abordables et accessibles, un environnement agréable, spiritualité, éducation, densité, espaces publics et tiers-lieux.
  3. Embrassez la diversité. Elle donne naissance à la créativité, à l’innovation, à l’économie positive. La diversité des personnes contribue à la diversité des idées, des expressions, des talents et des perspectives qui enrichissent les communautés.
  4. Nourrissez les créatifs. Mettez en valeur les connecteurs. Collaborez et soyez compétitifs en embarquant tout le monde.
  5. Valorisez la prise de risque. Convertissez un climat de « NON » en un  climat de « OUI ». Investissez dans la recherche d’opportunité, et non seulement dans la résolution de problème. Puisez la créativité dans les talents, la technologie et l’énergie de votre communauté.Challenger la sagesse conventionnelle.
  6. Soyez authentique. Identifiez votre valeur unique. Osez être différent des autres communautés, réussites à la monoculture et à l’homogénéité. Chaque communauté peut être la bonne communauté.
  7. Investissez dans la qualité de vos locaux. Arts culture, espaces verts et ouverts, quartiers vibrants et centres d’apprentissage peuvent être conçus et renforcés. Ils participeront à faire des communautés plus compétitives que jamais car ils créeront plus d’opportunités que jamais d’avoir de meilleures idées.
  8. Abattez les barrières à la créativité comme la médiocrité, l’intolérance, la déconnection des personnes et des espaces, les mauvaises formations, et les dégradations sociales et spatiales.
  9. Prenez la responsabilité du changement dans votre communauté. Improvisez. Faites que les choses se fassent.
  10. Assurez vous que tout le monde à le droit à la créativité qui est la ressource fondamentale de la communauté

La créative classe est un concept né pour comprendre la géographie de l’innovation. Mais sa transposition sur le territoire de l’entreprise ouvre des pistes pour les projets de transformation des entreprises. Qu’est-ce que cela vous inspire pour votre propre projet? 

L’obsession du diagnostic

La semaine dernière j’ai eu la chance de pouvoir me rendre au Salon du management. Après une littérature pléthorique, et quelques MOOCs, la Maison du Management ouvre ses portes et lance son premier salon sur la question managériale.

J’y ai retrouvé les questions généralistes sur l’état de l’art : Qui sont les managers? Comment augmenter l’efficacité des managers? Comment les aider à accompagner le changement? etc.

Je voudrais revenir sur une chose  qui m’a  beaucoup frappée  durant cette journée, et que je vous propose de re-questionner :

L’obsession du diagnostic

Dans ma promenade entre exposants, conférences, et ateliers, j’ai beaucoup entendu le mot « diagnostic », comme première phase à tout projet de transformation. « Phase préalable », « première étape », « base sur laquelle on pourra s’appuyer ».

« Le diagnostic est le raisonnement menant à l’identification de la cause (l’origine) d’une défaillance, ou  d’un problème ». (Dictionnaire Larousse)

Si je viens avec un projet de transformation de mon organisation, il parait logique qu’un consultant me dise qu’il devra observer mon organisation, identifier grâce à son expérience et sa méthode la ou les causes de ses difficultés, et qu’il me proposera un plan d’action découlant de son diagnostic pour réaliser le changement que je souhaite.

Logique? Et pourtant,  voilà les risques que je vois poindre dans une telle démarche (que j’ai moi-même pratiqué sans réserve pendant des années de gestion de projet) :

  • Lorsque l’on cherche « les points faibles et les points forts » d’une organisation, d’un espace ou d’un fonctionnement, …en fait on cherche les points faibles. Nous avons cette culture qui fait que l’on ne sait pas très bien évaluer les choses qui fonctionnent (elles sont oubliées, devenues transparentes puisqu’elles marchent…) mais bien pointer celles qui sont défaillantes. A cela se rajoute une autre de nos habitudes, qui est de penser que nous devons absolument compenser nos points faibles plutôt que « tout miser » sur nos points forts. Or.. quelle perte de temps pour un résultat médiocre alors que nous aurions pu améliorer encore et faire rayonner nos « points forts »…!

 

  • Deuxième risque: en faisant avant toute chose un diagnostic le plus exhaustif possible, nous allons rechercher tous les problèmes, peut-être même en créer, et au final risquer de nous noyer dedans. Comment allons-nous faire maintenant pour trier tout cela, rester motivé et parvenir à un résultat satisfaisant?

 

  • Enfin lorsque nous cherchons la cause du problème, nous partons du principe que son éradication permettra la disparition du problème lui-même. Et ça je n’y crois pas.

Nous sommes très habitués culturellement au lien de cause à effet; or la réalité est tout autre. Et chercher les responsables ne règle pas les problèmes.

Ce qui solutionne les problèmes, c’est de les identifier, de les questionner, d’aller chercher le « problème sous le problème », de savoir où l’on veut aller pour comprendre ce qui nous empêche d’y aller. 

Mon intuition c’est que la vraie question ce n’est pas qui (ou quoi) est responsable du problème, mais de comprendre comment nous avons construit quelque chose qui nous empêche maintenant d’aller là où nous le souhaitons. Une fois que nous avons compris cela,une fois munis de ces précieuses informations, nous pouvons construire la stratégie qui nous mènera à notre objectif.

Si je poussais cette intuition plus loin, au niveau du projet lui-même: est-il possible de se lancer dans un projet sans faire de diagnostic préalable? Que pourrait-on faire à la place? Quelles questions pourrions-nous nous poser en première phase?

J’attends vos avis, vos questions ou vos exemples en commentaire pour que nous sortions de ces abstractions hypothétiques et que nous puissions imaginer si un travail sans diagnostic est possible! #intuitionàvérifier

Manager une équipe créative 2/2

Les défis du manager
Réflexions issues de la lecture de l'ouvrage de Chris Bilton "Management and creativity - from creative industies to creative management"- Blackwell Publishing 2007.

Les managers ou les chefs de projet d’équipes créatives ont deux principaux défis à relever:

  • Soutenir la diversité et la flexibilité au sein de l’équipe pour contrer la tendance à la conformité et la complaisance à la routine,
  • Éviter l’expertise qui mène à la fragmentation de l’équipe, en s’assurant que les membres de l’équipe arrivent à garder l’équilibre entre leur expertise et une compréhension générale du projet. Attention! Le collaborateur ne doit pas en arriver à penser que son savoir-faire est totalement interchangeable.

Si Les équipes créatives génèrent et développent des idées en sautant d’un cadre de référence à une autre, les chefs de projets seront plus efficaces -plutôt que d’intervenir sur le process lui-même-, en intervenant sur la composition de l’équipe.

À la fois en sélectionnant les individus, mais aussi en identifiant et en modifiant les rôles au sein de l’équipe. Ainsi ils contribueront à éviter que le groupe ne fabrique ses fonctionnements et habitudes préconçues. Parvenir à cet équilibre signifie gérer les conflits internes entre les forces centrifuges et centripètes (routine et expertise)

En résumé, les managers peuvent avoir des actions qui favorisent la créativité de l’équipe à travers le recrutement et les ressources humaines, et à travers la médiation ou la négociation des relations au sein de l’équipe; mais aussi à travers la communication, la formation et l’organisation.

Challenger le consensus et encourager la diversité.

Parmi toutes les tâches que cela implique, il y aura celle de découvrir les «acteurs»  et leur impact possible sur le reste de la troupe. La question à se poser alors n’est pas « qui est  la meilleure personne pour ce job », mais « de quel type de personnage cette organisation a t’elle besoin »? «Qui vais-je aller chercher et pourquoi?

Chaque nouvelle recrue va changer l’organisation des fonctions  et proposer une occasion d’en recruter d’autres.

Jouer avec les rôles, recruter les acteurs clés, changer de rôles  peut participer à maintenir une plus grande conscience tout en offrant la possibilité de réinjecter  diversité et nouveauté dans un système répétitif.

Ici le rôle du manager de rassembler plusieurs personnes, s’apparente au processus créatif en tant que combinaison entre deux différents cadres de référence.

Ce rôle intermédiaire est souvent sous-évalué. Les contributeurs les plus visibles sont souvent ceux qui génèrent les meilleures idées plutôt que ceux qui font les premières connections qui mèneront aux nouvelles idées.

Ceci a parfois eu pour conséquence de supprimer ce management intermédiaire, ces personnes qui ne semblaient appartenir ni au management ni à la production.

Les équipes créatives demandent un engagement important  en terme de management, non pas directement en contrôlant et en conduisant un processus de projet, mais plus indirectement en accompagnant et en modifiant les relations qui sous-tendent ce processus.

Cette fonction de « médiateur » va au-delà de la phase initiale d’assembler l’équipe ou le groupe, elle prend tout sa valeur dans le suivi et des ajustements visant à remettre de la diversité et des tensions créatives dans le groupe.

 Etablir des connections en dé-zoomant

En intervenant dans la composition de l’équipe, en favorisant des relations créatives, un manager peut contrer les tendances au conformisme et à la routine. Pour autant, il devra faire attention à ce que l’équipe n’explose pas, car alors les membres se mettraient à camper sur leurs lignes et ne verraient plus ce que les autres font autour d‘eux .

Les technologies aggravent cette tendance en demandant de plus en plus d’expertises, et par conséquent en risquant d’éloigner les individus des contextes qui leur donnent pourtant leur valeur et leur raison d’être.

Alors, l’une des premières tâches des managers est d’établir les connections entre les réalisations individuelles et collectives. (laisser le concepteur de la poignée de porte, voir l’ensemble du bâtiment!)

La vue d’ensemble du projet procure une justification pour les personnes qui travaillent sur les différentes parties du projet, mais elle peut également fournir une contexte critique; Une fois que les personnes ont compris le contexte dans lequel leur travail sera utilisé, ils sont bien plus capables de s’adapter et de cadrer leur propre contribution .

Si l’on regarde ce qui se passe dans l’industrie du film, on comprend qu’elle devient de plus en plus dépendante de l’image de synthèse, et il est facile pour la technologie de devenir une fin en soi.

Pourtant l’un des studios d’animation les plus célèbres, Pixar n’a pas suivit cette voie et a placé la technologie et l’expertise au service du film, du scénario, du projet, de l’intention.

Cela n’a été possible que parce que les designers et animateurs stars de l’entreprise ont été capables de sortir de leur propre expertise et de reconnaître le plus grand scénario au service duquel leur travail allait être utilisé.

Cela demande un certain degré de modestie et de conscience de soi.

La première priorité du manager est de développer une forte culture interne et construire des connections et de la communication entre les membres.

Les cultures internes sont souvent modelées autour d’esthétiques ou de valeurs sociales, ou autour d’un enthousiasme partagé pour les produits de l’entreprise.

Cela peut se passer dans un style fluide et informel de communication qui passe au travers de la hiérarchie, mais peut  aussi finir en sous-cultures autour dans des poches d’expertises perpétuées par le type de tendances internes que l’on a pu noter auparavant.

Les managers pourront alors favoriser un sens d’appartenance collective plus puissant d’engagement dans la raison-d’être , et en remplaçant la communication hiérarchique par une conversation ouverte a propos des priorités et des valeurs de l’entreprise.

La seconde sphère dans laquelle le manager peut agir  est la formation et le recrutement.

Les nouveaux membres n’ont pas seulement à coller avec les caractéristiques spécifiées dans la description du job, mais aussi avec les compétences et caractéristiques des autres membres de l’équipe.

Il ne s’agit pas de demander aux nouveaux d’être « un des nôtres », mais au contraire de galvaniser les autres par leurs compétences ou leur vision différente.

Cela signifie que l’excellence individuelle ne remplie que la moitié des conditions ! Et les créatifs doivent se demander en quoi leur rôle s’accorde aux autres.

Le même argument vaut pour la formation. Au fur et à mesure que les compétences deviennent plus techniques et plus pointues, les managers doivent former les personnes à utiliser ces compétences dans un contexte non spécialisé: un programmateur brillant qui ne comprend pas comment ses programmes seront appliqués et utilisés par d’autres est beaucoup moins efficace.

Au cours de la formation initiale, la spécialisation a probablement été privilégiée et la créativité développée majoritairement comme une compétence individuelle et spécialisée plutôt que comme un processus collectif.

Les managers ne pourront bien-sûr pas modifier cela, mais ils peuvent soutenir le partage de connaissances tacites au sein d’une organisation qui encourage les échanges d’idées et d’informations dans un langage compris de tous.

La tension creative et le besoin de confiance

La créativité se comprend mieux comme un processus, un cheminement que par un trait individuel. Quelque chose que l’on fait plutôt que quelque chose que l’on a.

L’innovation fondée sur l’équipe est une tentative pour construire un modèle collectif de la créativité et demeure la clé de l’activité des industries créatives.

Néanmoins la théorie de la créativité centrée sur la personne reste prédominante pour les entreprises. L’une des raisons pour l’attachement à la réussite  individuelle est l’intérêt personnel professionnel.

La division du travail en plusieurs spécialités  soutient la prédominance de l’individualisme, et permet aux personnes de se positionner dans le système hiérarchique de prestige ou de séniorité.

Pour parvenir à maintenir cette saine friction créative entre les différents individus et les différents cadres de référence, l’ingrédient manquant est peut-être la confiance réciproque et la considération.

L’innovation n’est pas un projet confortable.

Les personnes impliquées dans un tel processus seront passionnés, polémiques, provocatrices. Elles vont remettre en question plutôt que chercher le consensus. Il est évident que ces tendances à perturber le système doivent être « managées », c’est-à-dire apaisées par des actions de socialisation de l’équipe, d’établissement d’un langage partagé de compréhensions communes.

Les débats sont passionnés, et les affrontements sont inévitables à un certain niveau de stress émotionnel. Le contenu du travail créatif, basé sur les idées et les émotions, le contexte et son intensité, les projets à court terme, l’urgence provoquent ces hauts niveaux d’engagement intellectuel et émotionnel.

Mais sous ces disputes il y a une intimité et une confiance qui permettent à chacun de risquer la confrontation à l’autre.

Ceci peut expliquer pourquoi les réseaux sociaux, les amitiés et les liens émotionnels sont le socle du travail créatif.

La divergence est contrebalancée par la convergence; les frictions et conflits sont tempérés par une confiance et une considération mutuelles entre les personnes… le processus créatif semble donc requérir une grande tolérance à la contradiction.

Dans les équipes créatives, on doit être d’accord pour ne pas être d’accord.

Comment ces tendances contradictoires peuvent-elles être nourries au sein des équipes? Les managers doivent réussir à développer des connections sans chercher le consensus.

l’équipe creative est un pont entre l’inventivité individuelle et la créativité collective.

Dans cette équipe, les idées ne sont pas seulement générées, mais aussi testées, développées et appliquées. La spontanéité, le processus intuitif se confrontent à la rigueur et à la rationalité.

Les équipes connectent de nouvelles idées avec leur héritage des projets et experiences passés, et avancent en brisant les règles qu’elles ont précédemment conçues.

Elles seront plus efficaces si elles gardent une mémoire organisationnelle des projets. Sans la connaissances des règles et des précédents il est impossible de les contourner.

Peut-être alors que l’événement créatif le plus important dans l’équipe n’est pas la spectaculaire illumination (qui peut être également une expérience individuelle) mais la conscience et le développement des idées « in progress ».

Les équipes ont besoin « d’écouteurs », d’adaptateurs, autant de que générateurs d’idées, ils ont besoin de penseurs convergents autant que de divergents, elles ont besoin de  penseurs de type « résolution de problème » autant que de penseurs de type « découvreurs de problème ».

Les plus importantes fonctions et les personnes les plus importantes d’une équipe créative n’apparaissent pas forcément créatives elles-mêmes. Et pourtant c’est la combinaison des ces différents éléments qui va permettre au processus de se produire.

C’est là toute la mission créative des chefs de projets, des managers.

 

Manager une équipe créative 1/2

L’organisation est un processus créatif,  La créativité est un processus organisé.
Réflexions issues de la lecture de l'ouvrage de Chris Bilton "Management and creativity - from creative industies to creative management"- Blackwell Publishing 2007.

La créativité,  une combinaison inattendue d’éléments qui produisent une solution surprenante à un problème.

En agence, en studio de création, en atelier, et dans toutes les industries créatives, la distinction rigide entre les créatifs d’un côté et les chefs-de-projets de l’autre est une illusion.

Cette illusion provient en majeure partie d’une méconnaissance du processus de créativité ainsi que d’une vision du management comme d’une machine bureaucratique.

Le processus créatif : « at the edge of the box »

Il est important de déconstruire cette illusion pour comprendre que le processus créatif ne se situe pas dans une zone de liberté absolue où tout serait irrationnel et où l’innovation serait uniquement due au hasard ou au génie individuel.

Pour autant on ne peut non plus le placer au sein d’un modèle systématique composé de personnes et d’étapes rigoureusement assemblées et gérées, où tout n’est qu’ordre, logique et  progression régulière.

La zone du processus créatif se trouve exactement entre les deux : au bord du chaos et sur le fil de la logique.

C’est cette frontière que les équipes créatives franchissent allègrement dans les deux sens, passant de la confiance à l’incertitude, du rationnel à l’irrationnel, car elles vivent avec ces deux polarités. Elle n’est ni «outside the box », ni « inside the box », mais « at the edge of the box ».

Comment peut-on manager ou gérer ce va-et-vient? Est-ce d’ailleurs nécessaire? Les tentatives de management ne seraient-elles pas vouées à étouffer toute créativité?

Ma conviction est que -contrairement à l’idée à la mode selon laquelle le management intermédiaire étouffe toute innovation- les industries créatives permettent de toucher du doigt la mission indispensable et hautement créative qui consiste à mettre en place les conditions pour favoriser la créativité, l’efficacité et le renouvellement permanent du collectif créatif. Et bien-sûr, il ne s’agit pas de recette toute faite ou d’une nouvelle méthode de team-building.

Alors de quoi parle-t-on? Une équipe créative ça marche comment?

Les personnes, les responsabilités, et les rôles.

La pensée créative est moins  le résultat  d’un « geste créatif » individuel que la combinaison de différents types de pensée. Ainsi on trouve dans les agences un modèle de créativité collectif, dans lequel les individus se combinent en équipes multi-talents.

Les approches de management basées sur le concept d’équipe prônent le fait  que les équipes sont flexibles, adaptables selon les projets, agiles et réactives, tout en représentant une « force de frappe »  très qualifiée.

Pour aller plus loin, la théorie des « opposés complémentaires » de Kirton introduit l’idée que, dans la mesure où la créativité consiste à connecter différents  styles de pensées (et parfois même des types de pensée franchement opposées), le mélange  entre « innovateurs », « adaptateurs » et « coordinateurs » produit les équipes les plus fructueuses. 

C’est ainsi que les équipes sont formées, quand les planning le permettent, et selon la taille du projet, avec des personnes dont la fonction répondra aux besoin du projet, la plupart du temps par métier (un graphiste, un désigner, un rédacteur, un coordinateur)…

La littérature de l’innovation est dominée par les discussions sur les compositions d’équipe…il y pléthore de modèles « complémentaires mais différents » d’individus travaillant ensembles en équipe.

Mais une fois que les rôles sont distribués, il devient très difficile d’en sortir. Et, ironiquement, se retrouver coincé dans un rôle de «coordinateur » ou de « générateur d’idées » peut-être vu comme une organisation aussi archaïque  que le vieux système hiérarchique fondé sur la division du travail et la spécialisation.

Pire, elle laisse les membres de l’équipe dans des stéréotypes de rôle et permet d’éviter la responsabilité collective. Le focus sur les rôles et les fonctions empêche de se concentrer sur la perspective générale du projet et peut provoquer un désengagement du processus collectif;

Alors qu’est-ce qui fait que parfois, « ça marche »? La créativité est un acte solitaire tout autant qu’une expérience sociale qui dépend de la complicité qu’ont les individus entre eux.

Et si  le succès venait d’une approche basée sur un management des relations entre les personnes, et non sur les compétences ou les rôles assignés?

Chris Bilton (Centre for Cultural and Media Policy Studies, University of Warwick) propose une version du fonctionnement par rôle d ‘une équipe créative un peu différente, en faisant une analogie avec le théâtre:

L’attribution des rôles en mode managérial se fait sur l’idée de «casting»: trouver la bonne personne pour la bonne fonction.

Or  L’approche théâtrale est fondée sur le jeu. Les acteurs interprètent  le rôle. Ainsi ce n’est pas pour le rôle qu’ils ont joué qu’ils seront demandés une autre fois, mais bien pour leur interprétation de ce rôle.

Imaginer monter une pièce de théâtre alors que l’on monte une équipe créative, permet de voir le scénario tout entier, et imaginer les différents acteurs auxquels on pense dans plusieurs rôles, en se concentrant sur le type d’interprétation qu’ils pourraient faire.

Et c’est précisément là que se situe l’originalité de la thèse : pour qu’une équipe puisse être réellement créative (ou encore plus créative) il faut que ses membres changent de rôle régulièrement !

Par ce type de performance, ils acquièrent  aussi une vision plus large du projet et ont une meilleure compréhension des besoins collectifs au-delà même de leur propre performance. Cela pose tout de suite la question des compétences ou capacités : Savoir dessiner un plan ou gérer un budget de s’invente pas. Mais les rôles en question ne sont pas des rôles techniques, mais bien des rôles de management de projet : le chef de projet peut avoir en plus certaines compétences techniques diverses. Qui coordonne en interne ? Qui échange avec le client ? Qui va voir les fournisseurs ? Qui présente le projet au client?

Lorsque l’équipe grandit, la fluidité entre les rôles et les changements de perspective deviennent plus difficiles.

Les deux problème auxquels elles doivent faire face sont:

  1. la routine crée par l’intimité
  2. le soucis d’efficacité par la spécialisation.

Une équipe prendra du temps pour se connaître et bien travailler ensemble. Les équipes ont besoin de construire leurs mesures, leurs repères de consensus et de connections pour rebondir sur les idées de chacun. Cela prend du temps, et c’est un merveilleux moment de découverte des uns et des autres.

Cette confiance qui se construit là facilite le fait de pouvoir questionner ou être en désaccord sans que le projet ou les personnes se sentent en danger. Et c’est là pour moi un des facteurs clé du succès d’une équipe créative, elle sait travailler ensemble !

Mais lorsque les équipes deviennent trop intimes , elles tombent dans des habitudes routinières de pensées et de conceptions qui sont rarement remises en cause.

Le second problème auquel elle aura à faire face survient  lorsque leur productivité augmente; elle subissent alors la pression de la spécialisation pour reprendre les rôles et les responsabilités avec lesquelles elles ont été efficaces par le passé.

En cas de stress, et d’urgence, et de marché pressant, cette spécialisation devient le reflet d’un repli sur soi-même  et sur ses compétences centrales.

Les membres de l’équipe se retrouvent alors à nouveau enfermés dans des routines, répétitives, défensives et finalement destructives. Les rôles familiers procurent une zone de confort ou l’on peut affirmer sa propre excellence tout en évitant de se confronter aux problème plus larges qui nous entourent.

La routine bloque l’accès à l’innovation. La spécialisation bloque la capacité absorber l’information provenant de l’extérieur.

S’organiser… sans to-do list

Vous en avez assez de vous sentir épuisé dés le lundi soir quand vous avez compris que votre semaine serait pire que celle d’un pompier californien en période estivale? Vous en avez assez de vos to-do lists que vous ne suivez jamais? Vous souffrez dés que votre chéri(e) vous dit qu’il est temps de s’organiser pour les vacances alors que vous avez un rendu à la fin du mois?

La bonne nouvelle, c’est que tout le monde peut réussir à s’organiser;

Et non! la procrastination n’est pas une fatalité ni un trait de personnalité; vous n’êtes pas non plus obligé de passer en mode survie chaque jour pour éteindre des incendies professionnels, paniquer à l’idée qu’on vous colle une réunion de plus, ou à essayer de suivre une to-do list infinie. Et enfin non! s’organiser ce n’est pas consacrer deux heures par jour à faire … des to-do lists.

Mon premier boss en agence de design, il y a très longtemps m’avait dit une chose surprenante à l’époque: « Si on charrette, c’est que l’on s’est plantés sur le planning ». Nous vivions une époque où « charretter » était une figure de style obligée et quasi revendiquée du travail en agence créative.. façon Mad Men, vous voyez?! Autant vous dire tout de suite que je suis devenue une professionnelle du planning!

Alors pendant des années je me suis passionnée pour toutes les méthode d’efficacité organisationnelle et d’outils de productivité, et ce que j’ai découvert à propos de l’organisation et de la priorisation des tâches est à la fois le fruit de cette longue exploration, mais aussi tout le contraire de ce à quoi nous sommes formatés par l’école et par la société.

Retrouver la maîtrise …

Voici donc quelques « trucs » qui semblent frappés du sceau du bon sens, mais qui lorsque vous les aurez appliqués vous permettront d’envisager les journée chargées avec détermination et espoir, vous permettront de savoir dire «non», vous permettront d’arrêter de procrastiner, et enfin, vous permettront de jeter une fois pour toutes vos to-do lists à la poubelle.

Trouver son « Pourquoi »

La première chose la plus importante à savoir avant même de commencer à vous organiser est de savoir pourquoi vous voulez vous organiser. Pour être plus efficace? Pour pouvoir rendre vos livrables en temps et en heure? pour être encore plus rentable pour votre entreprise? Pour devenir -comme je l’ai vu écrit sur une formation à la gestion du temps-, une « machine à produire »?

Non. Certainement pas. La seule raison valable pour s’organiser est de pouvoir se dégager du temps pour pouvoir faire les choses qui sont vraiment importantes pour vous.

Si vous ne savez pas à quoi vous allez consacrer le temps que vous allez gagner, il est sûr et certain que vous ne ferez que continuer à faire plus …de la même chose qu’aujourd’hui.

Quel est le projet qui VOUS appartient et qui vaut la peine de ne plus être esclave des journées à rallonges pleines de tâches que l’on ne finit jamais..(oui oui il y des gens qui aiment bien ça, et qui sont très à l’aise avec le fait d’être débordés qui leur donne l’air d’être important!).

Aller faire du sport 2h par jour? ok. Arriver à l’heure pour embrasser vos enfants le soir avant qu’ils ne s’endorment? ok. Travailler sur le projet qui vous tient à cœur mais qui n’est pas dans votre mission officielle? ok. Améliorer votre pratique professionnelle, faire de la veille, ou entamer la formation dont vous rêvez? ok.

Cette liste à la Prévert pour bien insister sur le fait que la raison profonde de l’organisation doit avoir du sens pour vous peu importe qu’elle semble futile.

Ensuite vous serez capable de vous organiser pour tous les projets qui vous sembleront réellement importants.

Deuxième élément avant de commencer à vous organiser: dans « savoir s’organiser » la composante sur laquelle vous allez vraiment travailler, c’est vous; avec vos peurs, vos habitudes, vos croyances.

Maintenant qu’on est d’accord sur les intentions de l’organisation, passons au concret:
1- Distinguer l’important de l’urgent – la matrice d’Eisenhower expliquée par S.Covey*

C’est l’une des clés du sujet! Dans toutes les tâches que j’ai à faire, qu’est-ce qui est important? qu’est ce qui est urgent? C’est sur cette distinction qu’est fondée la fameuse matrice d’Eisenhower qui lui a permis selon la légende d’organiser le débarquement en Normandie.

  • ce qui est urgent, c’est ce qui comporte une échéance immédiate: c’est maintenant!
  • ce qui est important, c’est qui vous permet d’obtenir un résultat sur quelque chose qui compte réellement selon vos objectifs prioritaires.
  • ce qui est urgent ET important, c’est par exemple une gestion de crise, le rendu d’un projet dans la journée..
  • ce qui est NI urgent NI important, ce sont les activités futiles, les gaspille-temps…
  1. Selon vous, le téléphone qui sonne, c’est urgent ou non? (oui, si vous n’êtes pas capable de ne pas décrocher)
  2. Selon vous une activité de détente c’est important ou non? (oui! cela participe à votre écologie personnelle qui participe à votre productivité; ce n’est pas la même chose que de perdre son temps)
  3. Selon vous la recherche de nouvelles opportunités, c’est important? c’est urgent?

Nous avons tendance à mettre en priorité ce qui est urgent. Or, nous devrions pour mieux hiérarchiser nos tâche nous concentrer sur ce qui est important, ce qui nous donne l’ordre suivant:

1- IMPORTANT et URGENT: à traiter immédiatement. Plus d’essence dans votre voiture 😉

2- IMPORTANT et NON URGENT: c’est là le secret! prioriser ce qui va vous servir pour la suite de votre développement (donc les activités de veille créative, networking, formation…appartiennent à cette catégorie)

3- NON IMPORTANT ET URGENT : répondre à certains emails, certaines réunion, choses gratifiantes, interruptions diverses

4- NI IMPORTANT NI URGENT: futilités, certains coups de fil, passe temps agréables… c’est tout simplement cette catégorie qu’il faut faire sauter lorsque vous avez besoin de temps pour réaliser quelque chose de plus dans votre emploi du temps.

Voici la matrice: essayez d’y ranger vos diverses tâches

urgent non urgent
important I

Crises

Problèmes urgents

Projets avec une dead-line

II

Prévention

Planification

Networking

Recherche de nouvelles opportunités

formation

non important III

Interruptions

Certains emails et appels

Certaines réunions

Certains rapports

Activités populaires

IV

Pertes de temps

faire semblant d’être occupé

Certains emails et appels « gaspille-temps »

Activités plaisantes et futiles

2- Créer l’emploi du temps qui va avec.

Une fois que l’on a réussi à qualifier ses activités et à les prioriser dans la matrice, il faut bien les mettre dans l’emploi du temps. Certains aiment à faire l’emploi du temps de la journée; par expérience, je trouve que faire son emploi du temps à la semaine est plus efficace. Cela permet de laisser de la place à l’imprévu qui ne manque pas d’arriver, tout en conservant ses objectifs. Au passage, n’oubliez pas de vous fixer des objectifs réalisables… ce n’est pas la peine de vous créer un emploi du temps 7j/7 à 12heures par jour.. ça ne marchera pas!

À ce stade, le plus important c’est de se garder un moment tranquille pour préparer la semaine sur un calendrier et bien vérifier qu’on n’y a pas mis QUE des activités urgentes! Le faire le vendredi soir pour boucler tranquillement la semaine et célébrer le fait qu’on a tenu ses objectifs de la semaine; ou le dimanche pour l’avoir bien en tête le lundi matin.

3- Savoir dire non…. pour dire OUI

Forcément il y a des choix à faire un jour ou l’autre. Ou peut-être êtes vous ce genre de personne qui ne peut refuser lorsque qu’un client ou un collègue vous demande de l’aider sur un nouveau sujet pour lequel vous n’êtes pas missionné ou vous n’avez pas prévu de temps. Vous allez dire oui la mort dans l’âme.

Rappelez-vous alors d’une chose capitale: lorsque vous dites OUI à ce client intrusif ou ce collègue un peu sans-gêne, ce n’est pas que vous « ne savez pas dire non »…c’est que vous dites NON à autre chose. A cette chose que vous aviez tagguée comme « IMPORTANTE » parce qu’elle avait du sens et vous portait vers votre objectif ou votre mission. Réfléchissez alors si cela en vaut bien la peine.. Et dites OUI à ce qui est vraiment important pour vous.

4- Penser actions plutôt que résultat global.

Ce qui signifie, voir l’arbre et non la forêt pour pouvoir avancer concrètement. Donc pas de to-do liste avec en bullet-point « repenser la stratégie de l’entreprise ». Demandez-vous plutôt : qu’est ce que je pourrais faire comme action qui ferait avancer la stratégie de l’entreprise… Et chacune de vos réponses peut rentrer alors dans l’agenda.

5- Les sollicitations extérieures.

C’est une évidence mais nous savons de moins en moins bien résister aux nombreuses sollicitations extérieures et notre capacité de concentration chute drastiquement. Selon une étude menée par Microsoft , « les jeunes d’aujourd’hui accordent en moyenne 8 secondes à chaque nouvelle information, contre 12 secondes en 2000, pour juger de sa pertinence. A titre de comparaison, Microsoft rappelle qu’un poisson rouge peut rester concentré jusqu’à 9 secondes. »..*

Donc il est indispensable de se garder quelques phases de travail concentrées hors de toutes notification mail ou téléphone pour être efficace. Et je vous conseille de les prévoir à l’avance. L’une de mes cliente, m’a raconté avoir eu l’impression d’un sevrage aussi dur que celui de la cigarette quand elle a décidé de ne relever ses emails que 4 fois par jour…Elle se sent complétement libérée aujourd’hui et 4 fois plus efficace.

6- Gardez l’équilibre …

…entre les moments réservés aux autres (réunions/ interactions/ discussions, réflexions à plusieurs) et les moments où vous produisez. Il ne s’agit pas de se couper du monde, il s’agit d’être réellement présent à ce que l’on fait. Communiquez sur votre organisation, faites-là respecter. Cela fera également changer les autres autour de vous.

8- Modélisez!

Chaque fois que vous finissez quelque chose qui vous a pris du temps, demandez-vous si vous pourriez vous en resservir. Par exemple, l’une de mes ancienne collègue a mis au point une trame d’interview qu’elle ressort systématiquement à chaque démarrage de projet; Elle l’a « objectivée » améliorée régulièrement, mais surtout elle l’a rangée dans un dossier de base de données de documents méthodologiques de démarrage de projet. Le gain de temps se trouve autant dans le contenu, que dans la capacité à le retrouver immédiatement.

9- La procrastination

Ah vous êtes un procrastinateur? Ou alors vous pensez que vous travaillez mieux lorsque vous faites les choses au dernier moment ? Je crois que vous êtes peut-être un perfectionniste qui préfère encore se donner des contraintes de temps pour pouvoir se pardonner si tout n’est pas parfait;

ou que vous faites partie de ceux qui ont peur d’échouer en usant du même stratagème…

J’ai rencontré quelqu’un récemment qui me parlait de la loi de Parkinson, vous savez, ce principe selon lequel si vous donnez un mois à une activité qui peut se réaliser en une semaine, celle-ci prendra effectivement un mois.. Selon cette personne, travailler au dernier moment sert contrer cette « loi » et à faire rentrer dans un temps imparti (le plus court possible) les activités pour être sûr d’être hyper rentable.

Cela peut marcher: on se donne 2h pour faire ce compte rendu…pas une minute de plus! Mais attention à ne pas trop se mettre tout seul en situation dangereuse en le faisant à la dernière minute. Cela ne marche pas à long terme parce que cela use les batteries sans jamais les recharger.

La théorie des petits pas

Je suis une adepte des la théorie des petits pas. C’est un peu la théorie des post-it qui consiste à découper un projet en plein de petites tâches facilement faisables. Sauf qu’un pas c’est une action, pas un post-it, c’est beaucoup plus puissant.

Donc je vous propose de faire votre premier pas des votre réorganisation en vous posant cette question:

« à quoi vais-je consacrer le temps que je vais me dégager en m’organisant ?»

 

*Stéphen Covey: les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. J’ai Lu.