Dans quel océan nagez-vous?

Le livre de Dudley Lynch et Paul Kordis  La stratégie du Dauphinles idées gagnantes du 21e siècle (ed. de l’Homme) est le premier ouvrage depuis longtemps, sur le changement et sur le management, qui rompt avec les métaphores guerrières ou la pensée positive, pour prendre le parti de parler de conscience et d’intelligence. 

Il propose une métaphore très puissante du monde dans lequel nous vivons et de nos organisations, qui permet d’identifier 3 grandes catégories de personnalités selon les stratégies qu’elles déploient pour vivre et survivre.

L’image est celle d’un bassin qui représente notre univers ou notre organisation dans lequel vivent des carpes, des requins et des dauphins. Selon sa conception du monde, chacun adopte des comportements différents face à la vague du changement. 

Sans vouloir  résumer l’ensemble du livre  il m’a paru très interessant de rassembler pour chaque type de personnalité toutes les caractéristiques égrenées au fil des pages pour dresser les « portraits psychologiques » de ces figures universelles.

Je vous propose les 3 archétypes principaux (le livre contient un profil supplémentaire hybride). J’espère que leur finesse vous donnera envie de lire le reste de l’ouvrage et de vous en servir pour découvrir comment devenir un dauphin d’exception! « Toute ressemblance avec des personnes existant ou ayant existé serait purement fortuite…. »


Depuis toujours les humains, leurs familles, et leurs organisations ont généralement adopté deux types de stratégies pour faire face au monde: la strategie de la carpe  ou la stratégie du requin. Nous allons voir une nouvelle stratégie beaucoup plus puissante, celle du dauphin, née d’un cerveau qui a compris que le monde change et que nous devons changer aussi; et que ce qui doit changer c’est la qualité et l’ampleur de notre conscience de la complexité, ainsi que notre aptitude à travailler dans cette complexité et à y être à l’aise.

Les carpes

Renoncement et désengagement
  • Le cerveau primitif laisse 3 réactions aux événements extérieurs: le combat, la fuite ou l’immobilité. Les carpes n’en utilisent que deux: elles s’enfuient ou restent figées. Elles se font souvent dévorer.
  • Si elles restent dans leur territoire de carpes avec plein d’autres amies carpes à ne faire qu’un travail de carpe, elles peuvent se sentir en sécurité temporairement.
  • Quand elles ont le choix, les carpes sont d’accord, mais elles préfèrent ne pas avoir à choisir.
  • Les carpes pensent que nous vivons dans un monde de pénurie, que tout est limité . Elles imaginent  que ce que nous avons,  et ce que nous pouvons avoir,  est conditionné par nos comportements structurés et prévisibles.
  • Les carpes s’attendent à ne jamais avoir assez ou faire assez.
  • Les carpes, si elles ne peuvent pas faire autrement que de choisir ou apprendre, préfèrent se sacrifier.
  • Les carpes ont généralement vécu des événements traumatisants  suffisamment dramatiques pour qu’elles se disent « je ne peux pas gagner, ni maintenant, ni jamais ». A cause de cette croyance, les carpes concentrent tous leurs efforts à éviter l’échec. 
  • Les carpes ne peuvent pas faire autrement que penser que le monde est pénurie. Cette croyance devient une hypnose.
  • Les carpes sont toujours dans le coin des « victimes » ou règne la souffrance de ceux qui donnent sans jamais recevoir.
  • Les carpes évitent d’assumer des responsabilités, évitent de faire quelque chose de différent, en étant toujours esclave de quelqu’un d’autre (souvent le « persécuteur » est un  requin)
  • L’état d’hypnose les empêche de reconnaitre la possibilité du changement et  de l’abondance.
  • Les carpes cherchent à comprendre les besoins des autres et cherchent des indices subtils de ce que les autres attendent d’elles.
  • Il leur est facile de croire qu’elles sont nées pour sauver les autres. (« sauveur »)
  • elles pensent qu’on a besoin d’elles qu’elles font du bien autour d’elles, mais fatalement elles trouvent qu’on ne les respecte pas. Elle se sentent trahies quand on ne leur témoigne pas de gratitude et redeviennent alors « victimes ».
  • Les carpes ne participent pas au jeu, empêchent les autres de gagner, n’achèvent jamais rien, sabotent le jeu, jouent le rôle du « bon gars »et deviennent un problème.
  • Le désengagement des carpes les oblige à commettre leurs erreurs seules; il les empeche de profiter de l’expérience des autres.

Les carpes disent:

"J’ai été impuissant et je le serai toujours", 
"Ma souffrance n’est pas vaine", 
"Dans la vie il faut perdre", 
"Tous les gains importants comportent un partie de sacrifice".

LES requins

Mainmise et compromis
  • Les requins pensent que nous vivons dans un monde de pénurie.
  • C’est pourquoi ils ont l’intention d’obtenir un maximum quoi qu’il arrive.
  • Les requins croient nécessaires qu’il y ait un perdant, et ils sont résolus à ce que ce ne soit pas eux.
  • Ainsi ils deviennent des « persécuteurs ».
  • Les requins deviennent dépendants du jeu de la pénurie et ils inventent des systèmes et des organisations qui créent une dépendance.
  • Ce qui caractérise les stratégies des requins
    • l’arnaque (pour éviter d’être blâmé)
    • le brouillard (pour se camoufler)
    • le déni (pour éviter la réalité des événements)
    • la supposition (pour avoir toujours raison)
    • le besoin de contrôle
    • l’égocentrisme
    • la mainmise
  • Les requins n’ont pas une espérance de vie plus longue que les carpes, contrairement à ce que l’on pourrait penser, une fois le stock des victimes faciles épuisé, et la liste des ennemis de plus en plus longue.
  • Leurs chances de survie dans le bassin ne sont pas plus importantes.
  • La seule manière de s’en tirer individuellement pour les requins est d’opter pour la stratégie du compromis, en désespoir de cause.

Les requins disent:

"Après tout dans le monde c’est la loi de la jungle", 
"Je t’avais prévenu", 
"La compétition est inévitable",
"La compétition nous pousse à donner le meilleur de nous-même", "La compétition est le seul moyen de s’amuser", 
"La compétition forme le caractère". 

Les dauphins

Les seuls animaux qui peuvent être fatals aux requins
  • Les dauphins se développent dans un environnement rude.
  • Les dauphins restent vigilants, analysent les courants, recherchent les indices, surveillent l’évolution de la situation.
  • Les dauphins nagent dans n’importe quel océan, courant ou bassin.
  • Ils agissent en groupe ou agissent avec compétence quand ils sont seuls.
  • Quand quelque chose ne marche pas, les dauphins poursuivent implacablement quelque-chose d’autre, quelque-chose qui marche.
  • Les dauphins peuvent, au besoin, attaquer mortellement le requin.
  • Les dauphins ne sont pas très attachés à une idéologie mais savent être très politiques.
  • Les dauphins aiment gagner mais n’ont pas besoin que vous perdiez.
  • Les dauphins disent la vérité et évitent de gaspiller du temps dans les drames inutiles.
  • Les dauphins ont une vision claire de ce qu’ils souhaitent mais ne sont pas kamikazes pour autant.
  • Les dauphins usent de représailles, mais pardonnent aussi rapidement car la rancune n’est qu’un obstacle artificiel qui finit par être insupportable dans un univers créateur et fluide.
  • Les dauphins croient à la possibilité d’une pénurie comme à la possibilité de l’abondance. Comme ils croient que les deux sont accessibles, qu’ils ont le choix, ils peuvent se servir de ce qu’ils ont comme d’un levier et exploiter leurs ressources de façon élégante, flexible, en faisant  « plus avec moins » ce qui est leur pierre angulaire.
  • Les dauphins sont ce que le comportement qu’ils ont choisi leur permet d’être, quand les autres pensent qu’ils sont leur comportement.

Les dauphin disent:

"Il nous faut apprendre à surfer sur la vague",
"Il nous faut apprendre à créer des visions irrésistibles et à agir sur elles",
"Il nous faut apprendre à changer de jeu",
"Il nous faut acquérir une estime de soi solide",
"Il nous faut apprendre à travailler en coopération",
"Il nous faut chercher par-dessus tout à faire plus avec moins",
"Il nous faut apprendre à nous ouvrir à la surprise et au futur", 
"Il nous faut assumer notre responsabilité",
"Il nous faut découvrir notre but ultime personnel et chercher à l’atteindre".

Les carpes et les requins sont en danger dans notre monde parce qu’ils croient que leur survie résulte de leurs comportements.

Placés devant la nécessité de changer, ils leur est typique de s’enfoncer encore plus profondément dans leurs comportements. Ils tentent de faire la même chose mais plus intensément.

Alors que les dauphins croient en leur propre valeur indépendamment de leurs comportements, et n’hésitent pas à faire des percées vers d’autres bassins…


Nous avons été formatés pour réfléchir en carpe ou en requin. Il est normal d’en avoir des réflexes. Mais nous pouvons réfléchir à une autre manière de penser, et devenir le dauphin qui sommeille en nous.

La réinvention du travail, interview de Denis Pennel

Denis Pennel est l’auteur de Travail, la soif de liberté : Comment les start-uppers, slashers, co-workers réinventent le travail, paru en septembre dernier chez Eyrolles. Il y décrit le “nouvel âge” dans lequel le travail est entré : “l’évolution du travail est celle d’une longue marche vers toujours plus de liberté”. Mais aujourd’hui, c’est en dehors du salariat que s’inventent les nouvelles manières d’exercer son activité professionnelle.

Voici une interview de Denis Pennel tout-à-fait passionnante sur la transformation du monde du travail et la conviction de son auteur, quele travail au XXIème siècle est marqué par la fin de son unité de temps, de lieu et d’action”. À lire ICI

 

Manager une équipe créative 2/2

Les défis du manager
Réflexions issues de la lecture de l'ouvrage de Chris Bilton "Management and creativity - from creative industies to creative management"- Blackwell Publishing 2007.

Les managers ou les chefs de projet d’équipes créatives ont deux principaux défis à relever:

  • Soutenir la diversité et la flexibilité au sein de l’équipe pour contrer la tendance à la conformité et la complaisance à la routine,
  • Éviter l’expertise qui mène à la fragmentation de l’équipe, en s’assurant que les membres de l’équipe arrivent à garder l’équilibre entre leur expertise et une compréhension générale du projet. Attention! Le collaborateur ne doit pas en arriver à penser que son savoir-faire est totalement interchangeable.

Si Les équipes créatives génèrent et développent des idées en sautant d’un cadre de référence à une autre, les chefs de projets seront plus efficaces -plutôt que d’intervenir sur le process lui-même-, en intervenant sur la composition de l’équipe.

À la fois en sélectionnant les individus, mais aussi en identifiant et en modifiant les rôles au sein de l’équipe. Ainsi ils contribueront à éviter que le groupe ne fabrique ses fonctionnements et habitudes préconçues. Parvenir à cet équilibre signifie gérer les conflits internes entre les forces centrifuges et centripètes (routine et expertise)

En résumé, les managers peuvent avoir des actions qui favorisent la créativité de l’équipe à travers le recrutement et les ressources humaines, et à travers la médiation ou la négociation des relations au sein de l’équipe; mais aussi à travers la communication, la formation et l’organisation.

Challenger le consensus et encourager la diversité.

Parmi toutes les tâches que cela implique, il y aura celle de découvrir les «acteurs»  et leur impact possible sur le reste de la troupe. La question à se poser alors n’est pas « qui est  la meilleure personne pour ce job », mais « de quel type de personnage cette organisation a t’elle besoin »? «Qui vais-je aller chercher et pourquoi?

Chaque nouvelle recrue va changer l’organisation des fonctions  et proposer une occasion d’en recruter d’autres.

Jouer avec les rôles, recruter les acteurs clés, changer de rôles  peut participer à maintenir une plus grande conscience tout en offrant la possibilité de réinjecter  diversité et nouveauté dans un système répétitif.

Ici le rôle du manager de rassembler plusieurs personnes, s’apparente au processus créatif en tant que combinaison entre deux différents cadres de référence.

Ce rôle intermédiaire est souvent sous-évalué. Les contributeurs les plus visibles sont souvent ceux qui génèrent les meilleures idées plutôt que ceux qui font les premières connections qui mèneront aux nouvelles idées.

Ceci a parfois eu pour conséquence de supprimer ce management intermédiaire, ces personnes qui ne semblaient appartenir ni au management ni à la production.

Les équipes créatives demandent un engagement important  en terme de management, non pas directement en contrôlant et en conduisant un processus de projet, mais plus indirectement en accompagnant et en modifiant les relations qui sous-tendent ce processus.

Cette fonction de « médiateur » va au-delà de la phase initiale d’assembler l’équipe ou le groupe, elle prend tout sa valeur dans le suivi et des ajustements visant à remettre de la diversité et des tensions créatives dans le groupe.

 Etablir des connections en dé-zoomant

En intervenant dans la composition de l’équipe, en favorisant des relations créatives, un manager peut contrer les tendances au conformisme et à la routine. Pour autant, il devra faire attention à ce que l’équipe n’explose pas, car alors les membres se mettraient à camper sur leurs lignes et ne verraient plus ce que les autres font autour d‘eux .

Les technologies aggravent cette tendance en demandant de plus en plus d’expertises, et par conséquent en risquant d’éloigner les individus des contextes qui leur donnent pourtant leur valeur et leur raison d’être.

Alors, l’une des premières tâches des managers est d’établir les connections entre les réalisations individuelles et collectives. (laisser le concepteur de la poignée de porte, voir l’ensemble du bâtiment!)

La vue d’ensemble du projet procure une justification pour les personnes qui travaillent sur les différentes parties du projet, mais elle peut également fournir une contexte critique; Une fois que les personnes ont compris le contexte dans lequel leur travail sera utilisé, ils sont bien plus capables de s’adapter et de cadrer leur propre contribution .

Si l’on regarde ce qui se passe dans l’industrie du film, on comprend qu’elle devient de plus en plus dépendante de l’image de synthèse, et il est facile pour la technologie de devenir une fin en soi.

Pourtant l’un des studios d’animation les plus célèbres, Pixar n’a pas suivit cette voie et a placé la technologie et l’expertise au service du film, du scénario, du projet, de l’intention.

Cela n’a été possible que parce que les designers et animateurs stars de l’entreprise ont été capables de sortir de leur propre expertise et de reconnaître le plus grand scénario au service duquel leur travail allait être utilisé.

Cela demande un certain degré de modestie et de conscience de soi.

La première priorité du manager est de développer une forte culture interne et construire des connections et de la communication entre les membres.

Les cultures internes sont souvent modelées autour d’esthétiques ou de valeurs sociales, ou autour d’un enthousiasme partagé pour les produits de l’entreprise.

Cela peut se passer dans un style fluide et informel de communication qui passe au travers de la hiérarchie, mais peut  aussi finir en sous-cultures autour dans des poches d’expertises perpétuées par le type de tendances internes que l’on a pu noter auparavant.

Les managers pourront alors favoriser un sens d’appartenance collective plus puissant d’engagement dans la raison-d’être , et en remplaçant la communication hiérarchique par une conversation ouverte a propos des priorités et des valeurs de l’entreprise.

La seconde sphère dans laquelle le manager peut agir  est la formation et le recrutement.

Les nouveaux membres n’ont pas seulement à coller avec les caractéristiques spécifiées dans la description du job, mais aussi avec les compétences et caractéristiques des autres membres de l’équipe.

Il ne s’agit pas de demander aux nouveaux d’être « un des nôtres », mais au contraire de galvaniser les autres par leurs compétences ou leur vision différente.

Cela signifie que l’excellence individuelle ne remplie que la moitié des conditions ! Et les créatifs doivent se demander en quoi leur rôle s’accorde aux autres.

Le même argument vaut pour la formation. Au fur et à mesure que les compétences deviennent plus techniques et plus pointues, les managers doivent former les personnes à utiliser ces compétences dans un contexte non spécialisé: un programmateur brillant qui ne comprend pas comment ses programmes seront appliqués et utilisés par d’autres est beaucoup moins efficace.

Au cours de la formation initiale, la spécialisation a probablement été privilégiée et la créativité développée majoritairement comme une compétence individuelle et spécialisée plutôt que comme un processus collectif.

Les managers ne pourront bien-sûr pas modifier cela, mais ils peuvent soutenir le partage de connaissances tacites au sein d’une organisation qui encourage les échanges d’idées et d’informations dans un langage compris de tous.

La tension creative et le besoin de confiance

La créativité se comprend mieux comme un processus, un cheminement que par un trait individuel. Quelque chose que l’on fait plutôt que quelque chose que l’on a.

L’innovation fondée sur l’équipe est une tentative pour construire un modèle collectif de la créativité et demeure la clé de l’activité des industries créatives.

Néanmoins la théorie de la créativité centrée sur la personne reste prédominante pour les entreprises. L’une des raisons pour l’attachement à la réussite  individuelle est l’intérêt personnel professionnel.

La division du travail en plusieurs spécialités  soutient la prédominance de l’individualisme, et permet aux personnes de se positionner dans le système hiérarchique de prestige ou de séniorité.

Pour parvenir à maintenir cette saine friction créative entre les différents individus et les différents cadres de référence, l’ingrédient manquant est peut-être la confiance réciproque et la considération.

L’innovation n’est pas un projet confortable.

Les personnes impliquées dans un tel processus seront passionnés, polémiques, provocatrices. Elles vont remettre en question plutôt que chercher le consensus. Il est évident que ces tendances à perturber le système doivent être « managées », c’est-à-dire apaisées par des actions de socialisation de l’équipe, d’établissement d’un langage partagé de compréhensions communes.

Les débats sont passionnés, et les affrontements sont inévitables à un certain niveau de stress émotionnel. Le contenu du travail créatif, basé sur les idées et les émotions, le contexte et son intensité, les projets à court terme, l’urgence provoquent ces hauts niveaux d’engagement intellectuel et émotionnel.

Mais sous ces disputes il y a une intimité et une confiance qui permettent à chacun de risquer la confrontation à l’autre.

Ceci peut expliquer pourquoi les réseaux sociaux, les amitiés et les liens émotionnels sont le socle du travail créatif.

La divergence est contrebalancée par la convergence; les frictions et conflits sont tempérés par une confiance et une considération mutuelles entre les personnes… le processus créatif semble donc requérir une grande tolérance à la contradiction.

Dans les équipes créatives, on doit être d’accord pour ne pas être d’accord.

Comment ces tendances contradictoires peuvent-elles être nourries au sein des équipes? Les managers doivent réussir à développer des connections sans chercher le consensus.

l’équipe creative est un pont entre l’inventivité individuelle et la créativité collective.

Dans cette équipe, les idées ne sont pas seulement générées, mais aussi testées, développées et appliquées. La spontanéité, le processus intuitif se confrontent à la rigueur et à la rationalité.

Les équipes connectent de nouvelles idées avec leur héritage des projets et experiences passés, et avancent en brisant les règles qu’elles ont précédemment conçues.

Elles seront plus efficaces si elles gardent une mémoire organisationnelle des projets. Sans la connaissances des règles et des précédents il est impossible de les contourner.

Peut-être alors que l’événement créatif le plus important dans l’équipe n’est pas la spectaculaire illumination (qui peut être également une expérience individuelle) mais la conscience et le développement des idées « in progress ».

Les équipes ont besoin « d’écouteurs », d’adaptateurs, autant de que générateurs d’idées, ils ont besoin de penseurs convergents autant que de divergents, elles ont besoin de  penseurs de type « résolution de problème » autant que de penseurs de type « découvreurs de problème ».

Les plus importantes fonctions et les personnes les plus importantes d’une équipe créative n’apparaissent pas forcément créatives elles-mêmes. Et pourtant c’est la combinaison des ces différents éléments qui va permettre au processus de se produire.

C’est là toute la mission créative des chefs de projets, des managers.

 

Manager une équipe créative 1/2

L’organisation est un processus créatif,  La créativité est un processus organisé.
Réflexions issues de la lecture de l'ouvrage de Chris Bilton "Management and creativity - from creative industies to creative management"- Blackwell Publishing 2007.

La créativité,  une combinaison inattendue d’éléments qui produisent une solution surprenante à un problème.

En agence, en studio de création, en atelier, et dans toutes les industries créatives, la distinction rigide entre les créatifs d’un côté et les chefs-de-projets de l’autre est une illusion.

Cette illusion provient en majeure partie d’une méconnaissance du processus de créativité ainsi que d’une vision du management comme d’une machine bureaucratique.

Le processus créatif : « at the edge of the box »

Il est important de déconstruire cette illusion pour comprendre que le processus créatif ne se situe pas dans une zone de liberté absolue où tout serait irrationnel et où l’innovation serait uniquement due au hasard ou au génie individuel.

Pour autant on ne peut non plus le placer au sein d’un modèle systématique composé de personnes et d’étapes rigoureusement assemblées et gérées, où tout n’est qu’ordre, logique et  progression régulière.

La zone du processus créatif se trouve exactement entre les deux : au bord du chaos et sur le fil de la logique.

C’est cette frontière que les équipes créatives franchissent allègrement dans les deux sens, passant de la confiance à l’incertitude, du rationnel à l’irrationnel, car elles vivent avec ces deux polarités. Elle n’est ni «outside the box », ni « inside the box », mais « at the edge of the box ».

Comment peut-on manager ou gérer ce va-et-vient? Est-ce d’ailleurs nécessaire? Les tentatives de management ne seraient-elles pas vouées à étouffer toute créativité?

Ma conviction est que -contrairement à l’idée à la mode selon laquelle le management intermédiaire étouffe toute innovation- les industries créatives permettent de toucher du doigt la mission indispensable et hautement créative qui consiste à mettre en place les conditions pour favoriser la créativité, l’efficacité et le renouvellement permanent du collectif créatif. Et bien-sûr, il ne s’agit pas de recette toute faite ou d’une nouvelle méthode de team-building.

Alors de quoi parle-t-on? Une équipe créative ça marche comment?

Les personnes, les responsabilités, et les rôles.

La pensée créative est moins  le résultat  d’un « geste créatif » individuel que la combinaison de différents types de pensée. Ainsi on trouve dans les agences un modèle de créativité collectif, dans lequel les individus se combinent en équipes multi-talents.

Les approches de management basées sur le concept d’équipe prônent le fait  que les équipes sont flexibles, adaptables selon les projets, agiles et réactives, tout en représentant une « force de frappe »  très qualifiée.

Pour aller plus loin, la théorie des « opposés complémentaires » de Kirton introduit l’idée que, dans la mesure où la créativité consiste à connecter différents  styles de pensées (et parfois même des types de pensée franchement opposées), le mélange  entre « innovateurs », « adaptateurs » et « coordinateurs » produit les équipes les plus fructueuses. 

C’est ainsi que les équipes sont formées, quand les planning le permettent, et selon la taille du projet, avec des personnes dont la fonction répondra aux besoin du projet, la plupart du temps par métier (un graphiste, un désigner, un rédacteur, un coordinateur)…

La littérature de l’innovation est dominée par les discussions sur les compositions d’équipe…il y pléthore de modèles « complémentaires mais différents » d’individus travaillant ensembles en équipe.

Mais une fois que les rôles sont distribués, il devient très difficile d’en sortir. Et, ironiquement, se retrouver coincé dans un rôle de «coordinateur » ou de « générateur d’idées » peut-être vu comme une organisation aussi archaïque  que le vieux système hiérarchique fondé sur la division du travail et la spécialisation.

Pire, elle laisse les membres de l’équipe dans des stéréotypes de rôle et permet d’éviter la responsabilité collective. Le focus sur les rôles et les fonctions empêche de se concentrer sur la perspective générale du projet et peut provoquer un désengagement du processus collectif;

Alors qu’est-ce qui fait que parfois, « ça marche »? La créativité est un acte solitaire tout autant qu’une expérience sociale qui dépend de la complicité qu’ont les individus entre eux.

Et si  le succès venait d’une approche basée sur un management des relations entre les personnes, et non sur les compétences ou les rôles assignés?

Chris Bilton (Centre for Cultural and Media Policy Studies, University of Warwick) propose une version du fonctionnement par rôle d ‘une équipe créative un peu différente, en faisant une analogie avec le théâtre:

L’attribution des rôles en mode managérial se fait sur l’idée de «casting»: trouver la bonne personne pour la bonne fonction.

Or  L’approche théâtrale est fondée sur le jeu. Les acteurs interprètent  le rôle. Ainsi ce n’est pas pour le rôle qu’ils ont joué qu’ils seront demandés une autre fois, mais bien pour leur interprétation de ce rôle.

Imaginer monter une pièce de théâtre alors que l’on monte une équipe créative, permet de voir le scénario tout entier, et imaginer les différents acteurs auxquels on pense dans plusieurs rôles, en se concentrant sur le type d’interprétation qu’ils pourraient faire.

Et c’est précisément là que se situe l’originalité de la thèse : pour qu’une équipe puisse être réellement créative (ou encore plus créative) il faut que ses membres changent de rôle régulièrement !

Par ce type de performance, ils acquièrent  aussi une vision plus large du projet et ont une meilleure compréhension des besoins collectifs au-delà même de leur propre performance. Cela pose tout de suite la question des compétences ou capacités : Savoir dessiner un plan ou gérer un budget de s’invente pas. Mais les rôles en question ne sont pas des rôles techniques, mais bien des rôles de management de projet : le chef de projet peut avoir en plus certaines compétences techniques diverses. Qui coordonne en interne ? Qui échange avec le client ? Qui va voir les fournisseurs ? Qui présente le projet au client?

Lorsque l’équipe grandit, la fluidité entre les rôles et les changements de perspective deviennent plus difficiles.

Les deux problème auxquels elles doivent faire face sont:

  1. la routine crée par l’intimité
  2. le soucis d’efficacité par la spécialisation.

Une équipe prendra du temps pour se connaître et bien travailler ensemble. Les équipes ont besoin de construire leurs mesures, leurs repères de consensus et de connections pour rebondir sur les idées de chacun. Cela prend du temps, et c’est un merveilleux moment de découverte des uns et des autres.

Cette confiance qui se construit là facilite le fait de pouvoir questionner ou être en désaccord sans que le projet ou les personnes se sentent en danger. Et c’est là pour moi un des facteurs clé du succès d’une équipe créative, elle sait travailler ensemble !

Mais lorsque les équipes deviennent trop intimes , elles tombent dans des habitudes routinières de pensées et de conceptions qui sont rarement remises en cause.

Le second problème auquel elle aura à faire face survient  lorsque leur productivité augmente; elle subissent alors la pression de la spécialisation pour reprendre les rôles et les responsabilités avec lesquelles elles ont été efficaces par le passé.

En cas de stress, et d’urgence, et de marché pressant, cette spécialisation devient le reflet d’un repli sur soi-même  et sur ses compétences centrales.

Les membres de l’équipe se retrouvent alors à nouveau enfermés dans des routines, répétitives, défensives et finalement destructives. Les rôles familiers procurent une zone de confort ou l’on peut affirmer sa propre excellence tout en évitant de se confronter aux problème plus larges qui nous entourent.

La routine bloque l’accès à l’innovation. La spécialisation bloque la capacité absorber l’information provenant de l’extérieur.