Manager une équipe créative 1/2

L’organisation est un processus créatif,  La créativité est un processus organisé.
Réflexions issues de la lecture de l'ouvrage de Chris Bilton "Management and creativity - from creative industies to creative management"- Blackwell Publishing 2007.

La créativité,  une combinaison inattendue d’éléments qui produisent une solution surprenante à un problème.

En agence, en studio de création, en atelier, et dans toutes les industries créatives, la distinction rigide entre les créatifs d’un côté et les chefs-de-projets de l’autre est une illusion.

Cette illusion provient en majeure partie d’une méconnaissance du processus de créativité ainsi que d’une vision du management comme d’une machine bureaucratique.

Le processus créatif : « at the edge of the box »

Il est important de déconstruire cette illusion pour comprendre que le processus créatif ne se situe pas dans une zone de liberté absolue où tout serait irrationnel et où l’innovation serait uniquement due au hasard ou au génie individuel.

Pour autant on ne peut non plus le placer au sein d’un modèle systématique composé de personnes et d’étapes rigoureusement assemblées et gérées, où tout n’est qu’ordre, logique et  progression régulière.

La zone du processus créatif se trouve exactement entre les deux : au bord du chaos et sur le fil de la logique.

C’est cette frontière que les équipes créatives franchissent allègrement dans les deux sens, passant de la confiance à l’incertitude, du rationnel à l’irrationnel, car elles vivent avec ces deux polarités. Elle n’est ni «outside the box », ni « inside the box », mais « at the edge of the box ».

Comment peut-on manager ou gérer ce va-et-vient? Est-ce d’ailleurs nécessaire? Les tentatives de management ne seraient-elles pas vouées à étouffer toute créativité?

Ma conviction est que -contrairement à l’idée à la mode selon laquelle le management intermédiaire étouffe toute innovation- les industries créatives permettent de toucher du doigt la mission indispensable et hautement créative qui consiste à mettre en place les conditions pour favoriser la créativité, l’efficacité et le renouvellement permanent du collectif créatif. Et bien-sûr, il ne s’agit pas de recette toute faite ou d’une nouvelle méthode de team-building.

Alors de quoi parle-t-on? Une équipe créative ça marche comment?

Les personnes, les responsabilités, et les rôles.

La pensée créative est moins  le résultat  d’un « geste créatif » individuel que la combinaison de différents types de pensée. Ainsi on trouve dans les agences un modèle de créativité collectif, dans lequel les individus se combinent en équipes multi-talents.

Les approches de management basées sur le concept d’équipe prônent le fait  que les équipes sont flexibles, adaptables selon les projets, agiles et réactives, tout en représentant une « force de frappe »  très qualifiée.

Pour aller plus loin, la théorie des « opposés complémentaires » de Kirton introduit l’idée que, dans la mesure où la créativité consiste à connecter différents  styles de pensées (et parfois même des types de pensée franchement opposées), le mélange  entre « innovateurs », « adaptateurs » et « coordinateurs » produit les équipes les plus fructueuses. 

C’est ainsi que les équipes sont formées, quand les planning le permettent, et selon la taille du projet, avec des personnes dont la fonction répondra aux besoin du projet, la plupart du temps par métier (un graphiste, un désigner, un rédacteur, un coordinateur)…

La littérature de l’innovation est dominée par les discussions sur les compositions d’équipe…il y pléthore de modèles « complémentaires mais différents » d’individus travaillant ensembles en équipe.

Mais une fois que les rôles sont distribués, il devient très difficile d’en sortir. Et, ironiquement, se retrouver coincé dans un rôle de «coordinateur » ou de « générateur d’idées » peut-être vu comme une organisation aussi archaïque  que le vieux système hiérarchique fondé sur la division du travail et la spécialisation.

Pire, elle laisse les membres de l’équipe dans des stéréotypes de rôle et permet d’éviter la responsabilité collective. Le focus sur les rôles et les fonctions empêche de se concentrer sur la perspective générale du projet et peut provoquer un désengagement du processus collectif;

Alors qu’est-ce qui fait que parfois, « ça marche »? La créativité est un acte solitaire tout autant qu’une expérience sociale qui dépend de la complicité qu’ont les individus entre eux.

Et si  le succès venait d’une approche basée sur un management des relations entre les personnes, et non sur les compétences ou les rôles assignés?

Chris Bilton (Centre for Cultural and Media Policy Studies, University of Warwick) propose une version du fonctionnement par rôle d ‘une équipe créative un peu différente, en faisant une analogie avec le théâtre:

L’attribution des rôles en mode managérial se fait sur l’idée de «casting»: trouver la bonne personne pour la bonne fonction.

Or  L’approche théâtrale est fondée sur le jeu. Les acteurs interprètent  le rôle. Ainsi ce n’est pas pour le rôle qu’ils ont joué qu’ils seront demandés une autre fois, mais bien pour leur interprétation de ce rôle.

Imaginer monter une pièce de théâtre alors que l’on monte une équipe créative, permet de voir le scénario tout entier, et imaginer les différents acteurs auxquels on pense dans plusieurs rôles, en se concentrant sur le type d’interprétation qu’ils pourraient faire.

Et c’est précisément là que se situe l’originalité de la thèse : pour qu’une équipe puisse être réellement créative (ou encore plus créative) il faut que ses membres changent de rôle régulièrement !

Par ce type de performance, ils acquièrent  aussi une vision plus large du projet et ont une meilleure compréhension des besoins collectifs au-delà même de leur propre performance. Cela pose tout de suite la question des compétences ou capacités : Savoir dessiner un plan ou gérer un budget de s’invente pas. Mais les rôles en question ne sont pas des rôles techniques, mais bien des rôles de management de projet : le chef de projet peut avoir en plus certaines compétences techniques diverses. Qui coordonne en interne ? Qui échange avec le client ? Qui va voir les fournisseurs ? Qui présente le projet au client?

Lorsque l’équipe grandit, la fluidité entre les rôles et les changements de perspective deviennent plus difficiles.

Les deux problème auxquels elles doivent faire face sont:

  1. la routine crée par l’intimité
  2. le soucis d’efficacité par la spécialisation.

Une équipe prendra du temps pour se connaître et bien travailler ensemble. Les équipes ont besoin de construire leurs mesures, leurs repères de consensus et de connections pour rebondir sur les idées de chacun. Cela prend du temps, et c’est un merveilleux moment de découverte des uns et des autres.

Cette confiance qui se construit là facilite le fait de pouvoir questionner ou être en désaccord sans que le projet ou les personnes se sentent en danger. Et c’est là pour moi un des facteurs clé du succès d’une équipe créative, elle sait travailler ensemble !

Mais lorsque les équipes deviennent trop intimes , elles tombent dans des habitudes routinières de pensées et de conceptions qui sont rarement remises en cause.

Le second problème auquel elle aura à faire face survient  lorsque leur productivité augmente; elle subissent alors la pression de la spécialisation pour reprendre les rôles et les responsabilités avec lesquelles elles ont été efficaces par le passé.

En cas de stress, et d’urgence, et de marché pressant, cette spécialisation devient le reflet d’un repli sur soi-même  et sur ses compétences centrales.

Les membres de l’équipe se retrouvent alors à nouveau enfermés dans des routines, répétitives, défensives et finalement destructives. Les rôles familiers procurent une zone de confort ou l’on peut affirmer sa propre excellence tout en évitant de se confronter aux problème plus larges qui nous entourent.

La routine bloque l’accès à l’innovation. La spécialisation bloque la capacité absorber l’information provenant de l’extérieur.

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